目前，家具业的大多数企业还是传统的厂家生产、经销商销售的模式。这种传统的操作模式虽然能够很快切入市场、减少各种流通费用，但厂家对经销商的控制缺乏主动权和灵活性。特别是市场价格受制于区域经销商，一旦厂家和经销商之间出现利益冲突，就有可能导致厂家在这个区域的市场体系瘫痪。

　　而在这种传统的模式下，产销双方是经常出现利益冲突的，因为双方都在维护自己的最大利益。双方常常顾此失彼，不能形成合力去应对竞争。这些生产厂家与经销商的矛盾在大企业中尤为严重。因此，不少生产厂家从实践中寻求到了一条厂商一体化的渠道模式来磨合厂商矛盾。这种貌似“前店后厂”的生产销售模式，实际上就是一种生产厂家与经销商一体化的渠道，不等同于小作坊的“前店后厂”。生产厂家直接或间接地参与销售，经销商根据市场需求、地域特点将信息反馈给厂家或直接参与商品的设计生产，使产品设计更贴近消费者，更好地满足消费者的需求。而作为经销商来讲，也因为产品更贴近市场、价格更透明，而不遗余力地为厂家、为自己服务。

　　厂家与经销商，既是矛盾的统一体，又是利益的共同体。在整个市场营销过程中，冲突无时不有，博弈无处不在。

　　但是二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现双赢。从某种意义上说，厂家与经销商不存在控制与被控制的问题。厂家控制了经销商，那么其实经销商已经不是原来意义上的经销商了，而是成为了厂家的营销机构。

　　例如统一企业的辅销所模式，由厂家出管理人、营销、财务等人力物力资源，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强对渠道的控制。

　　再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。

　　现在，很多家具企业已经开始运用这种操作模式。不过现行运行的操作模式，完全是厂商自建营销。 定制家具，家具定制体系，是生产厂家在独立操作，并不是完全意义上的产销联合体的渠道模式，厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏，而只是初期的一种雏形。

　　对于这种渠道一体化产销联合体的渠道模式，一些思维比较活跃的生产厂家已经在研究和探索之中。帝奥家具的董月信董事长正准备把他在其他行业这个方面的管理经验运用到家具行业中来。他认为：厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接走向一体化等其他方式，其目的是以联合方式取代过去的契约合作关系，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同远景、协调一致的“双赢”效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。

　　“双剑合璧，谁与争锋”，生产厂家和经销商联合后的完全渠道一体化才是市场最有执行力、销售力、竞争力的渠道模式，而且可以在运营上达到高程度的协调效应。这无疑是渠道模式变革的最终归宿，渠道一体化必将是愈演愈烈。

　　虽然这条路还很漫长，但是很快我们就会面临这一抉择。

转自九正建材网：http://www.jc001.cn